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《中國(guó)企業(yè)報(bào)》：軍人羅濤的“無(wú)疆”策

時(shí)間：2010-05-12
來(lái)源：中國(guó)企業(yè)報(bào)
作者：

《中國(guó)企業(yè)報(bào)》：軍人羅濤的“無(wú)疆”策
 
2010年4月30日
 
近期有利潤(rùn)，中期有支撐，遠(yuǎn)期有希望。———中國(guó)有色礦業(yè)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理羅濤
 
曾經(jīng)有人做過(guò)調(diào)查，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近1/3的企業(yè)管理者都曾經(jīng)有過(guò)軍人背景。
而身材魁偉的羅濤談吐爽朗，永遠(yuǎn)充滿激情，馳騁在海外并購(gòu)的沙場(chǎng)，所到之處無(wú)疆域之分，讓人不時(shí)陷于企業(yè)管理者和軍人二者角色互換的錯(cuò)覺(jué)。
常說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)強(qiáng)意志是企業(yè)得以生存的基礎(chǔ)，富于果敢和魄力的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)高速成長(zhǎng)的關(guān)鍵，具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的前提。這三點(diǎn)與軍人的特質(zhì)如此吻合，所以也就不難理解軍人氣質(zhì)的企業(yè)家能夠在經(jīng)濟(jì)中獲得成功。
很多人都知道在贊比亞謙比希15萬(wàn)噸銅冶煉廠剛達(dá)產(chǎn)時(shí)，該公司總經(jīng)理與普通員工一樣，12小時(shí)輪班工作；中國(guó)有色集團(tuán)一位在境外出資企業(yè)擔(dān)任副總的領(lǐng)導(dǎo)，為了工作，父母雙親去世時(shí)都未能見(jiàn)上最后一面。
卻很少有人知道，中國(guó)有色集團(tuán)在贊比亞并購(gòu)時(shí)，羅濤90歲高齡的父親做生死攸關(guān)的手術(shù)。走前，羅濤囑咐同事：“如果我出去父親過(guò)世，不要告訴我！你們代我料理后事吧！”在場(chǎng)的人眼眶濕潤(rùn)了。
2005年上任伊始，羅濤主導(dǎo)了中國(guó)有色的“管理缺陷診斷”，加強(qiáng)投資管理、資金和成本費(fèi)用管理、強(qiáng)化審計(jì)管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、安全環(huán)保及人力資源管理，一直持續(xù)至今。
帶著一支“甘于吃苦、樂(lè)于奉獻(xiàn)、具有創(chuàng)新意識(shí)和拼搏精神”的軍隊(duì)，中國(guó)有色這支隊(duì)伍走過(guò)了不平凡的發(fā)展道路。對(duì)于所有人而言，這幾年“投入最多，個(gè)人回報(bào)最少”；“付出最多，回收最少”。
但是這支隊(duì)伍已成急行軍，想減速都剎不了車：中國(guó)有色集團(tuán)從2005年50多億元資產(chǎn)增到2009年400多億元資產(chǎn)。
將“光榮與使命”視為生命的羅濤，2009年上半年即提出了自己的夢(mèng)想：推動(dòng)中國(guó)有色集團(tuán)由“中央企業(yè)80強(qiáng)”向“30至50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大集團(tuán)”目標(biāo)跨越。要知道，中國(guó)有色集團(tuán)晉升為“央企80強(qiáng)”，也不過(guò)是在2009年。
“今后這3年，是背水一戰(zhàn)、決戰(zhàn)決勝，還是功虧一簣、大浪淘沙？”羅濤發(fā)問(wèn)。
事實(shí)上，按照規(guī)劃，2010年資產(chǎn)將超過(guò)550億元，2012年后投資、兼并和資本運(yùn)作三管齊下，資產(chǎn)將發(fā)生“核裂變”。
找到了企業(yè)和軍隊(duì)的共同點(diǎn)———執(zhí)行力。軍人的作風(fēng)總是雷厲風(fēng)行。在收購(gòu)中，羅濤總結(jié)了三句話：“近期有利潤(rùn)，中期有支撐，遠(yuǎn)期有希望”。符合這三句話的就積極去做、果斷出手。
判斷有據(jù)，確認(rèn)可行，就馬上行動(dòng)。這是羅濤這支隊(duì)伍特有的性格?；蛟S是責(zé)任感使然，這支急行軍走出去總感覺(jué)時(shí)不我待。
中國(guó)有色十余年保持海外并購(gòu)不敗紀(jì)錄的樸素方法論：不為面子，伺機(jī)而動(dòng)，對(duì)專業(yè)性保持敬畏，并力避新殖民者的形象。
然而，急行軍并不只追求速度。對(duì)“效益”頗為看重的羅濤，曾與員工分享過(guò)這樣一個(gè)說(shuō)法：企業(yè)發(fā)展如同一場(chǎng)激烈的攀巖比賽，前面攀登的速度快，后面可能沒(méi)有了力氣或是不小心跌落，結(jié)果都前功盡棄。他的結(jié)論是：不顧效益片面地追求速度，只能得不償失。
羅濤用垂直平衡術(shù)指揮著一場(chǎng)又一場(chǎng)戰(zhàn)役。贏利水平上升則下一年度資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)放松、贏利水平下降則收緊，羅濤用一根無(wú)形的松緊繩，約束著擴(kuò)張的節(jié)奏。
羅濤幾乎對(duì)每一宗并購(gòu)?fù)顿Y、每一項(xiàng)承包項(xiàng)目都如數(shù)家珍。不過(guò)，更令他滿意的還在于，中國(guó)有色集團(tuán)多年來(lái)的多起海外并購(gòu)，無(wú)一失手。
“我們不冒進(jìn)，甚至很保守。我們?cè)?lsquo;走出去’的過(guò)程中沒(méi)有一次失手。”中國(guó)有色集團(tuán)更希望自己靜悄悄地去收購(gòu)，做一單成一單。
每到一個(gè)國(guó)家都樹(shù)立“建設(shè)一個(gè)項(xiàng)目，樹(shù)立一座豐碑”的理念，樹(shù)立中國(guó)企業(yè)的良好形象。中國(guó)有色在緬甸投資了中緬礦業(yè)領(lǐng)域最大的項(xiàng)目達(dá)貢山鎳礦，項(xiàng)目剛啟動(dòng)就投資10萬(wàn)元為當(dāng)?shù)匕傩沾蛄艘豢谒鉀Q了困擾430多人40年的飲水難問(wèn)題……羅濤善于捕捉下屬的所思所想，并能在他最需要時(shí)給予其施展才華的舞臺(tái)。他根據(jù)各企業(yè)所處環(huán)境和特點(diǎn)，采取激勵(lì)機(jī)制，分配上向艱苦行業(yè)、境外企業(yè)傾斜，海外有條件的企業(yè)都配備了健身設(shè)施，使員工在工作之余能夠得到很好的鍛煉和休息。
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